組織開発2026-04-27

関西の中小企業が「組織図」を戦略的に設計する方法

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関西の中小企業が「組織図」を戦略的に設計する方法

「うちの組織図、社員名簿みたいになっているんですが、これでいいんでしょうか」

大阪・船場にある繊維卸の社長が、A3サイズの組織図を広げながらそう聞いてきました。従業員65名の中堅企業で、組織図には部門名と社員の名前が羅列されている。しかし、各部門がどんな役割を担い、部門間がどう連携し、経営戦略とどう紐づいているかは、組織図からは読み取れませんでした。

「組織図なんて、形だけあればいい」と考えている経営者は少なくありません。しかし、組織図は単なる「社員の配置図」ではありません。組織図は「経営戦略を実行するための設計図」です。経営戦略が変われば、組織図も変わるべきものです。

私は関西の中小企業で組織設計に関わる中で、「組織図を戦略的に設計し直す」ことで、組織の動きが劇的に変わるケースを数多く見てきました。その具体的な方法をお伝えします。

なぜ組織図を「戦略的に」設計する必要があるのか

理由① 戦略と組織のミスマッチが業績の足かせになる

経営戦略が「新規事業の開拓」を掲げているのに、組織図が既存事業の維持・管理に最適化されたままでは、戦略は実行されません。戦略が変われば、必要な機能、人材配置、部門間の連携のあり方も変わります。組織図は、戦略の変化に合わせて更新される必要があります。

大阪のある産業用機器メーカー（従業員80名）は、「既存のOEM供給に加え、自社ブランド製品の開発・販売を始める」という戦略を打ち出しました。しかし、組織図は従来のOEM事業に最適化されたまま。自社ブランドの開発を担う部署が存在せず、マーケティング機能もない。結果として、戦略は宣言だけで進まない状態が1年続きました。組織図を見直し、「自社ブランド事業部」を新設してから、ようやく戦略が動き始めました。

理由② 部門間の「壁」が可視化できる

組織図を見直すことで、部門間のコミュニケーションの断絶が見えてきます。「営業と製造が連携できていない」「開発と品質管理が情報共有できていない」——こうした組織の「壁」は、組織図の構造に起因していることが多い。

理由③ 社員が「自分の位置づけ」を理解できる

組織図は、社員にとって「自分がこの組織のどこにいて、何を期待されているか」を理解するためのツールです。組織図が不明確だと、社員は「自分の役割がわからない」「誰に報告すればよいかわからない」という混乱を起こします。

組織図の設計パターン

中小企業の組織図には、いくつかの設計パターンがあります。それぞれの特徴を理解した上で、自社の戦略に合ったパターンを選択します。

パターン① 機能別組織

営業部、製造部、管理部——のように、「機能（職能）」で部門を分ける最も一般的な組織形態です。

適している場合：単一事業で、各機能の専門性を高めたい場合課題：部門間の「縦割り」が起きやすく、横の連携が不足しがち

パターン② 事業部制組織

事業A部門、事業B部門——のように、「事業」で部門を分ける組織形態です。各事業部が営業・開発・製造の機能を持ち、独立的に運営されます。

適している場合：複数の異なる事業を展開している場合課題：事業部間でのリソース（人材、設備）の重複が起きやすい

パターン③ マトリクス組織

機能軸と事業軸を組み合わせた組織形態です。社員は「機能部門の上司」と「プロジェクトのリーダー」の両方にレポートします。

適している場合：複数のプロジェクトが同時進行し、機能横断的な連携が必要な場合課題：レポートラインが複数になるため、指揮命令が複雑になりやすい。中小企業では運用が難しいことが多い

パターン④ フラット組織

階層を最小限にし、社長の直下に各チームが並ぶ形態です。意思決定のスピードが速く、社員の自律性が求められます。

適している場合：社員数が少なく（30名以下）、迅速な意思決定が必要な場合課題：社員数が増えると、社長のマネジメント範囲（スパン・オブ・コントロール）を超えてしまう

戦略的な組織図設計の5つのステップ

ステップ① 経営戦略を確認する

組織図の設計は、経営戦略から始まります。「今後3年で何を実現したいか」「どの事業を伸ばし、どの事業を縮小するか」「新しく必要な機能は何か」——これらの方向性を確認します。

確認すべき項目：

中期経営計画の重点テーマ
売上・利益の成長目標
新規事業・新市場の計画
DXやイノベーションの方針
人員計画（増員・削減の方向性）

ステップ② 現在の組織の課題を分析する

現在の組織図で、戦略の実行を妨げている構造的な課題を特定します。

分析の観点：

戦略実行に必要な機能が組織図上に存在するか
部門間の連携が必要な箇所で、組織上の壁がないか
マネジメントの範囲（一人の管理職の部下数）が適切か
意思決定のスピードを妨げる階層がないか
特定の人に業務が集中していないか

大阪のある食品加工会社（従業員75名）では、分析の結果、以下の課題が見つかりました。

課題1：「品質管理」が製造部の中に埋もれており、独立した機能として十分に機能していない課題2：営業部と製造部の間にコミュニケーションの壁があり、顧客の要望が製造現場に正確に伝わっていない課題3：社長が15名の直属の部下を持っており、マネジメント範囲が広すぎる

ステップ③ 「あるべき組織図」を設計する

経営戦略と現状の課題を踏まえ、「あるべき組織図」を設計します。

設計のポイント：

経営戦略に必要な機能を網羅する：新規事業を推進するなら、新規事業の専門チームを設ける。DXを推進するなら、DX推進室を設ける。

マネジメント範囲を適切にする：一人の管理職が直接マネジメントする部下は、5〜8名が適切。10名を超えると、マネジメントの質が低下します。

部門間の連携を促進する構造にする：連携が必要な部門を物理的・組織的に近づける。または、部門横断のプロジェクトチームを設ける。

階層を必要最小限にする：中小企業では、「社長→部長→課長→係長→一般社員」のように4〜5階層は多すぎることがあります。「社長→マネージャー→メンバー」のように3階層で十分な場合も多い。

先ほどの食品加工会社では、以下のように組織図を再設計しました。

変更1：品質管理を製造部から独立させ、社長直轄の「品質管理室」として新設変更2：営業部と製造部の間に「生産管理チーム」を新設し、顧客要望と製造計画の調整を担当させる変更3：社長の直属を5名（営業部長、製造部長、管理部長、品質管理室長、生産管理チームリーダー）に絞り、それ以外のメンバーは各部長の配下に配置

ステップ④ 人の配置を決める

組織図の「箱」（部門やポジション）を設計した後、具体的に「誰をどのポジションに配置するか」を決めます。

配置の判断基準：