制度設計・運用2026-02-06

関西の企業がシニア人材の活躍推進で組織力を高める実践

#採用#評価#組織開発#経営参画#キャリア

関西の企業がシニア人材の活躍推進で組織力を高める実践

「60歳で再雇用になった途端、やる気がなくなる人が出てくるんです」

大阪・堺のある精密部品メーカーの人事課長が、困った表情でそう話してくれました。定年まで第一線で活躍していた社員が、再雇用になった途端に「別人のように」なる。仕事への意欲が低下し、周囲との関わりが減り、存在感が薄くなっていく。一方で、再雇用後もイキイキと働き続ける人もいる。この差は何なのか。

日本全体で高齢化が進む中、シニア人材の活用は避けて通れないテーマです。関西の企業にとっても、少子高齢化に伴う労働力不足の中で、シニア人材をいかに「戦力」として活かすかは経営課題そのものです。

関西は製造業の集積地であり、長年培われた技能を持つシニア人材が多い地域です。大阪・堺の金属加工、東大阪のものづくり産業、神戸の造船・重機、京都の精密機器——こうした産業における熟練技能者の経験と知識は、企業にとって大きな資産です。しかし、この資産を「活かす仕組み」が整っていない企業が多いのが実情です。

私はこれまで500社以上の企業で人事に関わってきましたが、シニア人材の活躍推進は「本人のやる気の問題」ではなく、「組織の仕組みの問題」だと考えています。適切な仕組みがあれば、シニア人材は組織にとってかけがえのない戦力になります。

この記事では、関西の企業がシニア人材の活躍推進で組織力を高めるための実践について、一緒に考えてみたいと思います。

シニア人材が「活躍できない」構造的な理由

シニア人材の活躍が難しい理由は、「本人の能力や意欲が低い」からではないケースがほとんどです。組織の仕組みが、シニア人材の活躍を「構造的に」阻害している場合が多い。

理由① 「役割」の喪失

定年・再雇用により、それまで担っていた役職やポジションを外れることで、「自分の役割がなくなった」と感じる人が多い。特に、管理職として活躍していた人にとって、「肩書きのない自分」のアイデンティティをどう再構築するかは、大きな心理的課題です。

理由② 「報酬」の急激な低下

再雇用に際して報酬が大幅に低下するケースが多い。仕事の内容が変わらないのに報酬だけが下がれば、「同じ仕事をしているのに、なぜ」という不満は当然生まれます。この不満がモチベーション低下の直接的な原因になります。

大阪のある化学メーカー（従業員300名）では、定年前と同じ業務を担当している再雇用社員の報酬が定年前の60%に低下していました。「仕事は変わらないのに給与だけ下がった」という不満が蓄積し、再雇用社員のパフォーマンスが目に見えて低下。結局、「報酬が下がった分、仕事の質も下がる」という悪循環に陥っていました。

理由③ 「成長機会」の不在

シニア人材に対して「もう成長は必要ない」「残りの期間を穏やかに過ごしてもらえばいい」と考える企業がありますが、これは大きな間違いです。人は何歳になっても成長したいし、新しいことを学びたい。成長の機会がない環境は、どの年代にとっても意欲を低下させます。

理由④ 「世代間の溝」

シニア人材と若手社員の間に「溝」ができやすい構造があります。シニアは「自分たちの時代はこうだった」、若手は「時代が違う」——この認識のギャップが、コミュニケーションの断絶を生みます。しかし、この「溝」は、適切な仕組みがあれば「架け橋」に変えることができます。

シニア人材の活躍を引き出す5つの施策

シニア人材の活躍を引き出すための具体的な施策を5つ紹介します。

施策① 「役割の再定義」——シニアだからこそできる仕事を明確にする

シニア人材の最大の強みは「経験」と「人脈」です。この強みを活かせる役割を明確に定義することが、活躍推進の第一歩です。

技能伝承の担い手：若手への技術指導、ノウハウの文書化
顧客関係の維持・深化：長年の信頼関係を活かした顧客対応
品質管理の「目」：経験に裏打ちされた品質チェック
新人教育の「師匠」：OJTの指導役、メンター
改善提案の推進役：現場の問題点を見つけ、改善を推進する

東大阪のある金型メーカー（従業員45名）では、60歳以上の再雇用社員を「マイスター」と呼び、「技能伝承」と「品質管理」を主な役割として明確に位置づけました。「マイスター」には、若手への技術指導時間が業務時間の30%以上を占めるよう設定し、指導の成果（若手の技能習得状況）を評価に反映しています。この取り組みにより、シニア社員は「自分の経験が組織に必要とされている」という実感を持てるようになり、モチベーションが大きく向上しました。

施策② 「報酬制度の再設計」——貢献に見合った処遇にする

再雇用社員の報酬が一律に低下する制度は、見直しが必要です。「年齢で報酬を決める」のではなく、「役割と貢献で報酬を決める」仕組みに転換することが重要です。

もちろん、すべてのシニア人材に定年前と同じ報酬を払うことは現実的ではないかもしれません。しかし、「担当する役割のレベル」「期待される貢献の内容」に応じた報酬レンジを設定し、その中で個人のパフォーマンスに応じて報酬を決定する——この「ロジック」があれば、報酬への納得感は高まります。

神戸のある機械メーカー（従業員120名）では、再雇用社員を「プロフェッショナル契約」と位置づけ、3つの役割レベル（アドバイザー、トレーナー、スペシャリスト）を設定。各レベルに報酬レンジを設定し、半期ごとの貢献評価に基づいて報酬を決定する仕組みにしました。定年前の一律60%という設定を廃止し、貢献度に応じた報酬にしたところ、再雇用社員のモチベーションが明らかに改善しました。

施策③ 「技能伝承プログラム」の構築——暗黙知を形式知に変える

シニア人材が持つ「暗黙知」——長年の経験で培われた勘、コツ、判断力——を、若手に伝承する仕組みを構築します。

技能伝承は「隣で見て覚える」だけでは不十分です。「何を、どの順序で、どう教えるか」を体系化し、伝承の進捗を管理する仕組みが必要です。

大阪・東大阪のある樹脂成型企業（従業員55名）では、ベテラン社員の「作業のコツ」を動画で記録し、社内のデータベースに蓄積する「技能アーカイブ」プロジェクトを実施しました。シニア社員が実際に作業しながら「ここは力加減が大事で……」「この音がしたら……」と解説する動画が、若手の技能習得に大きく貢献しています。

このプロジェクトは、シニア社員にとっても「自分の技能が記録に残る」「後世に伝わる」という誇りと達成感を生み出しました。

施策④ 「世代間交流」の仕組みづくり

シニア人材と若手社員の「溝」を埋めるためには、日常的な交流の場が必要です。

「メンタリング制度」は効果的な仕組みの一つです。シニア社員が若手社員のメンターとなり、仕事の相談だけでなく、キャリアの悩みや人生相談にも応じる。この「世代を超えた対話」が、シニアと若手の双方にとって成長の機会になります。

京都のある電子部品メーカー（従業員200名）では、入社3年目の社員全員にシニア社員のメンターをつけています。月1回の「メンタリングランチ」では、仕事の話だけでなく、趣味や家庭の話も含めた自由な対話が行われています。若手からは「先輩の経験から学べることが多い」、シニアからは「若い人の考え方に刺激を受ける」という双方向の効果が生まれています。

施策⑤ 「学び直し」の機会提供

シニア人材にも「学び」の機会を提供することが、活躍推進の重要な施策です。デジタルスキル、マネジメント手法のアップデート、新しい業界動向の学習——こうした「学び直し」の機会があることで、シニア人材は「自分はまだ成長できる」という実感を持てます。

「今さら勉強なんて……」と感じるシニア社員もいます。だからこそ、学びのハードルを下げる工夫が必要です。オンライン学習の活用、少人数の勉強会、実務に直結するテーマの選定——「学ぶこと」が負担ではなく楽しみになるような設計が大切です。