エンゲージメント2026-02-02

関西の不動産業界が営業人材の定着率を高めるための人事施策

#1on1#採用#評価#研修#組織開発

関西の不動産業界が営業人材の定着率を高めるための人事施策

「うちの営業、3年もたへんのですわ」

大阪・本町のある不動産会社の社長が、苦い表情でそう言いました。毎年10名近い営業を採用するが、3年後に残っているのは2〜3名。残りの7〜8名は、同業他社に転職するか、不動産業界を離れていく。この「離職の連鎖」が、事業の成長を妨げている。

関西の不動産業界は、独自のダイナミズムを持っています。大阪・梅田周辺の再開発ラッシュ、京都の町家再生・リノベーション市場、神戸のウォーターフロント開発、万博後のベイエリア開発——関西各地で不動産市場が活況を呈する中、優秀な営業人材の確保は業界全体の最重要課題です。

しかし、不動産業界は「採用はできるが定着しない」業界としても知られています。労働時間の長さ、成果主義の厳しさ、顧客対応のストレス——こうした要因が重なり、営業人材の離職率は他業界に比べて高い水準にあります。

私はこれまで500社以上の企業で人事に関わってきましたが、不動産業界の営業人材の定着課題は、「根性論」では解決しないと考えています。定着率を高めるためには、人事制度の設計、マネジメントの質、組織文化——こうした「仕組み」のレベルで変えていく必要があります。

この記事では、関西の不動産業界が営業人材の定着率を高めるための人事施策について、一緒に考えてみたいと思います。

なぜ不動産営業は辞めるのか——「本当の理由」を探る

不動産営業が辞める理由を聞くと、表面的には「給与が低い」「労働時間が長い」「ノルマがきつい」という答えが返ってきます。しかし、これらは「辞める理由」であると同時に、「入社時から覚悟していたこと」でもあります。つまり、本当の離職理由は別のところにあることが多い。

私の経験上、不動産営業の「本当の離職理由」は大きく4つに分けられます。

理由① 「成長の実感」がない

入社1年目は何もかもが新しく、成長を実感できます。しかし、2年目、3年目になると「同じことの繰り返し」に感じ始める。飛び込み営業、物件案内、契約書の作成——日々の業務が「ルーティン化」し、「この仕事を続けて、自分はどこに行けるのか」が見えなくなる。

大阪・天王寺のある不動産仲介会社（営業30名）で退職者にヒアリングしたところ、「給与」を離職理由に挙げた人は30%だったのに対し、「キャリアの先が見えない」を挙げた人は65%に達しました。「お金の問題」よりも「将来の問題」の方が深刻なのです。

理由② 「マネジメントの質」が低い

不動産業界の管理職は、「営業成績が良かった人」が昇進するケースが多い。しかし、「営業の名手」が「良い管理職」であるとは限りません。部下の育成、モチベーション管理、チームビルディング——こうしたマネジメントスキルを学ぶ機会がないまま管理職になった人が、「自分がやってきたやり方」を部下に押し付ける。結果、部下が疲弊して辞めていく。

この「マネジメントの質」問題は、不動産業界に限りませんが、成果主義が強い業界では特に顕著です。

理由③ 「評価の納得感」がない

不動産営業の評価は、数字（売上・契約件数）で決まることが多い。しかし、不動産の営業成績は、担当エリア、担当物件、市場環境などの外部要因に大きく左右されます。梅田エリアの物件を担当している営業と、郊外のエリアを担当している営業では、同じ努力をしても数字に大きな差が出る。

この「不公平感」が、評価への不満につながります。数字だけで評価される環境では、「努力しても報われない」という無力感が蓄積し、離職につながります。

理由④ 「ライフステージの変化」に対応できない

結婚、出産、介護——ライフステージの変化に伴い、「これまでと同じ働き方」ができなくなるタイミングがあります。しかし、不動産営業の仕事は「顧客の都合に合わせる」ことが基本で、夜遅くの内見、週末の契約、急な電話対応——こうした働き方がライフステージの変化と両立しにくい。

特に関西では、「家庭を大切にする」価値観を持つ人材が多い印象があります。仕事と家庭の両立が困難な環境は、人材の流出を加速させます。

定着率を高める5つの人事施策

これらの離職理由を踏まえ、定着率を高めるための具体的な施策を5つ紹介します。

施策① キャリアパスの明示と「成長の設計」

営業人材に「この会社にいると、こんなキャリアが描ける」を見せることが、最も効果的な定着策です。

不動産営業のキャリアパスを段階的に設計します。例えば：

1年目：基礎習得期（業界知識、物件知識、営業スキルの基本）
2〜3年目：一人前営業期（独力で案件を完結できるレベル）
4〜5年目：専門性確立期（特定分野のスペシャリスト、または後輩指導役）
6年目〜：マネジメント期 or スペシャリスト期（管理職 or 高度専門職）

各段階で求められるスキルと、達成時の処遇（等級・報酬）を明示する。これにより、「次のステップ」が見えるようになり、「この仕事を続ける意味」が実感できます。

神戸・三宮のある不動産管理会社（営業20名）では、このキャリアパスを導入した結果、3年以内離職率が45%から22%に半減しました。「自分がどこにいて、次にどこを目指すのか」が見えることが、定着に大きな効果を持つことの証左です。

施策② 評価制度の多軸化——数字だけで測らない

売上・契約件数という「結果指標」だけでなく、「プロセス指標」と「行動指標」を評価に組み込みます。

例えば：

結果指標（40%）：売上、契約件数、粗利
プロセス指標（30%）：顧客接触数、提案件数、成約率（効率性）
行動指標（30%）：顧客満足度、後輩指導、業界知識の習得、チームへの貢献

この多軸評価により、「数字は出ていないが、良い営業プロセスを踏んでいる人」や「チームに貢献している人」が正当に評価されるようになります。

大阪・心斎橋のある不動産仲介会社（営業35名）では、評価の30%を「顧客からのアンケート評価」に紐づけています。短期的な売上よりも「顧客の信頼」を重視する姿勢を打ち出したことで、営業スタイルが変わり、リピート率と紹介率が向上。結果として売上も伸び、離職率も改善しました。

施策③ マネジメント研修の義務化

営業成績で昇進した管理職に、マネジメントスキルを学ぶ機会を体系的に提供します。

1on1ミーティングの進め方、フィードバックの技術、チームビルディング、メンタルヘルスへの対応——こうした「人を育てる技術」を、研修とOJTの組み合わせで習得してもらう。

京都のある不動産デベロッパー（営業25名）では、新任管理職に対して「マネジメント基礎研修（2日間）」と「月1回のマネジメントケース共有会」を義務化しました。管理職同士が「部下とのコミュニケーションで困っていること」を共有し合う場があることで、「一人で悩まない」環境が作られています。

この取り組みの効果は数字にも表れており、管理職研修を導入した後、管理職の下で働く営業の1年以内離職率が35%から15%に改善しました。マネジメントの質が定着率に直結することを示す事例です。

施策④ 働き方の選択肢を広げる

すべての不動産営業が「朝から晩まで、週末も含めて働く」スタイルである必要はありません。業務内容に応じて、働き方の選択肢を広げることが可能です。

例えば、法人向け営業は平日の日中がメインになるため、比較的規則的な働き方が可能です。個人向け営業でも、シフト制の導入やチームでの顧客対応体制を整えることで、特定の個人に負担が集中することを防げます。

大阪・堺のある住宅販売会社（営業40名）では、「ライフステージに応じた勤務体系の選択制」を導入しました。「フルタイム営業」「時短営業」「法人特化営業」の3コースから選べる仕組みです。「時短営業」を選んだ場合、担当物件数は減りますが、営業としてのキャリアは継続できる。この選択肢を設けたことで、育児や介護を理由とした退職が大幅に減少しました。

施策⑤ 「チーム営業」への転換

個人の成果に過度に依存する営業スタイルから、チームで成果を出すスタイルへの転換も、定着率向上に効果があります。

個人営業のスタイルでは、「自分一人で全部やらなければならない」プレッシャーが大きい。また、ノウハウが個人に属してしまい、離職と共に流出する。チーム営業にすることで、一人あたりの負担が軽減され、ノウハウの共有も進みます。

大阪・南森町のある不動産仲介会社（営業28名）では、3〜4名のチーム制を導入しました。チーム内で役割を分担し（初回対応、物件提案、契約手続きなど）、顧客を「チームで担当する」体制にしたところ、顧客満足度が上がり、営業一人あたりの残業時間が月20時間削減。離職率も前年比で40%改善しました。