採用・選考2026-04-18

関西の企業が採用で東京に勝てる理由——地域ブランドと独自採用戦略

#エンゲージメント#採用#評価#研修#組織開発

なぜ「東京と同じ採用手法」では勝てないのか
関西の「商売気質」を採用メッセージに変える
京都・兵庫・奈良の企業が持つ「文化的資産」の使い方
「採用要件の設計」から見直す——関西中小企業の現実
採用チャネルの最適化——関西で機能するチャネルはどれか
採用後の定着率を上げる「入社後設計」
採用戦略を経営議論に持ち込む——数字で話す人事へ
まとめ

関西の企業が採用で東京に勝てる理由——地域ブランドと独自採用戦略

関西の企業で採用を担っていると、「東京の会社に学生をとられる」という声を何度も聞く。確かに、首都圏への人材流出は数字にも出ている。だが、少し視点を変えると、関西には採用で独自の強みを持てる条件が揃っていることに気づく。大阪の商売根性から生まれる「成果への近さ」、京都の老舗が持つ「長く働ける文化」、製造や観光といった産業の厚み——これらを言語化して採用に使っている企業は、東京の大手とも互角以上に戦っている。この記事では、関西の人事担当者が採用戦略を立て直すための視点を整理する。

なぜ「東京と同じ採用手法」では勝てないのか

採用の現場で起きている問題の多くは、「東京で流行っている手法をそのまま持ってきた」ことに端を発している。

就活イベントの開催形式、インターンシップのプログラム設計、求人票の書き方。いずれも首都圏の大手が作ったフォーマットを踏襲している企業が多い。しかし関西の求職者が企業に期待するものは、東京のそれとは微妙にズレがある。

たとえば、大阪の学生が「なんでこの会社に入りたいのか」を語るとき、「社会に貢献したい」という抽象的な言葉より、「どこで何を売って、どれだけ稼いでいる会社なのか」という具体的なイメージを重視する傾向がある。これは大阪の商売文化が根底にあるからで、「儲かってなんぼ」という感覚は求職者にも染み付いている。

ところが採用ページには「社会課題を解決する」「チャレンジを応援する文化」といった東京風のコピーが並び、求職者に「なんかよく分からん会社やな」という印象を与えている。

もう一つのズレは、「転勤」への感度だ。関西出身者は地元への帰属意識が強い。転勤前提の採用に抵抗感を持つ層は、首都圏より厚い。この層を狙うなら、「関西に根ざした働き方ができる」という明示が武器になる。

採用の土台は、求職者に「この会社で働くリアルなイメージ」を持たせることだ。東京のコピーでは、そのイメージが届かない。

関西の「商売気質」を採用メッセージに変える

大阪の企業が採用で持てる最大の武器は、「現場に近い」ということだ。

東京の大企業では、入社してから3〜5年は研修や間接部門のローテーションが続き、「自分が何を売っているのか」を実感できるのが遅い。一方、中小・中堅が多い関西企業では、入社1〜2年目から顧客と直接交渉し、数字に責任を持つ場面が来ることが多い。

これを「経験の密度が高い」と言語化して採用メッセージに入れると、「早く力をつけたい」という求職者に刺さる。重要なのは、「研修が充実しています」という受け身の表現ではなく、「入社2年目でこんな仕事をしている」という具体的な事実を提示することだ。

ある大阪の流通系中堅企業が、採用サイトを刷新した際にやったことはシンプルだった。「2年目社員が担当したプロジェクトの売上規模」「3年目で任された交渉相手の規模」を、数字で明示した。その結果、エントリー数は変わらなかったが、内定承諾率が大きく上がった。理由は一つ——「入ってから何ができるかが見えたから」だ。

商売気質を採用に変換するとは、こういうことだ。「うちは成長環境がある」という抽象論ではなく、「入社X年目でこの数字を動かせる」という事実の提示。それが関西企業の採用メッセージの核になる。

京都・兵庫・奈良の企業が持つ「文化的資産」の使い方

関西採用の話をすると大阪の話ばかりになりがちだが、京都・兵庫・奈良・滋賀・和歌山にはそれぞれ異なる採用ブランドの可能性がある。

京都には、創業100年を超える老舗企業が多数存在する。この「歴史の重さ」は採用においては諸刃の剣だ。「古くて変化が少なそう」と敬遠される一方、「長く続いている会社には何か本質的なものがある」と感じる層も確実に存在する。特に、転職を繰り返すことへのリスクを感じている中途採用候補者には、「長期で腰を据えて働ける環境」というメッセージが届きやすい。

京都の老舗が採用で失敗するパターンは、「伝統を守る」というメッセージだけで終わることだ。「何を守って、何を変えているのか」を明示しないと、求職者には「保守的で入りにくい」という印象しか残らない。伝統と変革の両方を語れる企業が、京都の採用ブランドを最大化できる。

兵庫は神戸を中心に、食品・医療・製造の企業が多い。神戸という都市ブランドは「おしゃれ」「国際的」という印象を持つ求職者が多く、これは採用の武器になる。神戸に本社・拠点を置くことを積極的に前面に出すだけで、差別化になる場合がある。

奈良・滋賀・和歌山の企業は、「地方企業」という自己認識が弱みになっていることが多い。しかし移住促進政策や自治体との連携を活かした採用、UIターン採用に特化することで、独自の採用チャネルを持てる可能性がある。地域の行政と人事が連携した採用設計は、大都市の大企業には真似できない強みだ。

「採用要件の設計」から見直す——関西中小企業の現実

採用の問題が「母集団が集まらない」「内定辞退が多い」という結果に現れているとき、多くの場合、原因は求人票や採用活動の手法より前——採用要件の設計そのものにある。

関西の中小企業で起きがちなパターンがある。「即戦力で、コミュニケーション能力が高く、地元志向があって、残業も厭わない……」という採用要件に、「年収350万円」という条件がついている。この時点で要件と条件の乖離が大きく、そもそも採用が成立しにくい構造になっている。

採用要件の設計には、経営の優先順位を反映させる必要がある。「今の組織に最も足りないのは何か」「3年後にこのポジションに求めるものは何か」という問いを経営者と人事が共有せずに、「とにかく即戦力が欲しい」という言葉だけで要件を決めると、何度採用しても組織課題は解決しない。

もう一つのよくある問題は、「採用要件が評価制度と連動していない」ことだ。採用時に「リーダーシップ」を評価基準にしたのに、入社後の評価項目に「リーダーシップ」がない。これでは、採用で見た「強み」が社内で活きる設計になっていない。採用要件と評価制度は、同じ人材像に向かって設計されている必要がある。

採用は「入り口」の設計だが、入り口の設計は「出口（キャリアパス）」が明確でないと機能しない。関西の中小企業が採用力を上げるとき、求人票を書き直す前に「この人をどう育てて、どこに連れていくか」の絵を描くことが先になる。

採用チャネルの最適化——関西で機能するチャネルはどれか

採用チャネルの選択は、予算と効果の話だ。大手ナビサイトへの掲載費用は決して安くない。関西の中小企業が費用対効果を最大化するには、チャネルの組み合わせを戦略的に選ぶ必要がある。

新卒採用で関西特有の強みを発揮できるのは、大学との直接連携だ。関西には関西大学、立命館大学、同志社大学、関西学院大学など、就職意識が高い大学が多数ある。これらの大学のキャリアセンターとの関係構築は、ナビサイトより低コストで質の高い母集団形成につながるケースがある。特に「業界研究講座への登壇」「OB・OG訪問の受け入れ」という形での接点作りは、企業認知度を高める効果がある。

中途採用では、関西では「リファラル採用（社員紹介）」の効果が比較的高い。地縁・血縁が濃い関西のネットワーク構造は、社員の知人・元同僚・地元のつながりを経由した採用に向いている。リファラルが機能するためには現社員が「紹介したい会社」と感じている必要があるので、これはエンゲージメントの問題でもある。

SNS採用で成果を出している企業に共通しているのは、採用コンテンツの「具体性」だ。抽象的な社風発信ではなく、「今日の仕事で起きたこと」「先輩社員のリアルな1日」という粒度のコンテンツが採用候補者の関心を引く。

採用後の定着率を上げる「入社後設計」

採用の成果は内定承諾数で測ってはいけない。本当の意味での採用成功は、入社後に定着し、組織に貢献することだ。

最も多い早期離職の原因は「入社前の期待値と入社後の現実のギャップ」だ。採用活動中に良い面だけを伝え、入社後に「聞いていた話と違う」という感覚を持たれてしまう。これを防ぐには、採用活動中に「リアルなネガティブ情報」も開示するRJP（リアリスティック・ジョブ・プレビュー）の考え方が有効だ。「ここは正直大変です」という情報を出した方が、覚悟を持って入社してくれる人が集まる。

入社後の最初の3ヶ月は特に重要だ。この時期に「自分はここで役に立てている」という実感を持てるかどうかが、その後の定着に大きく影響する。大阪の現場主義的な文化では「早く一人前になってほしい」という意識から、新入社員を「いきなり現場に放り込む」ことがある。これが合う人もいるが、心理的安全性が低い状態での放置は優秀な人材を早期離職させるリスクを高める。

採用コスト（求人掲載費・面接工数・育成コスト）は、一人あたり数十万円から百万円単位になる。この投資を回収するには最低でも3年は働き続けてもらう必要がある。採用の投資対効果を経営数字で語れる人事が、関西企業の採用力を本当の意味で上げていく。

採用戦略を経営議論に持ち込む——数字で話す人事へ

関西の中小企業では、「採用は人事がやること」という意識が経営者側に残っていることが多い。採用に関する経営者の関心は「コストはいくらかかるか」「何人採れたか」という量と費用の話に偏りがちだ。

しかし採用は本来、経営戦略と直結している。「3年後に売上を20%伸ばす」という経営目標があれば、「そのためにどんな人材が何人必要か」「現在の組織では何が足りないか」という採用計画が立案されるべきだ。この議論が抜けていると、採用は「退職者が出たから補充する」という後手の業務になる。

人事が経営議論に採用の話を持ち込むには、数字の言語が必要だ。「採用コスト」だけでなく「採用した人材が組織にもたらす価値」を数字で示すことができれば、経営者の関心は変わる。「このポジションを採用して1年後に売上にどう貢献するか」という試算は、精度が低くても構わない。「人事が経営数字で考えている」という姿勢を見せることが、経営者との議論の入り口を開く。

関西の採用で「東京に勝てる」理由は、地域特性を活かした具体的なメッセージ設計と、採用要件から入社後設計までの一貫した構造にある。そしてその設計は、人事が経営と同じ目線で数字を持って動くときに初めて機能する。