関西の企業がコンピテンシー評価を導入する際の考え方

「結果を出した人を評価するのは当然なんですが、結果が同じでも『どうやって結果を出したか』は人によって全然違いますよね。そこを評価に反映したいんです」

大阪・北浜にある総合商社の人事課長が、評価制度の課題についてそう語ってくれました。従業員100名ほどの企業で、これまで業績評価（成果の数字）を中心に評価してきた。しかし、「数字は出すけれどチームを壊す営業」「数字は普通だけれどメンバーの成長に大きく貢献するリーダー」——こうした「行動の質」の違いが評価に反映されず、現場から不満の声が上がっていました。

この課題を解決する一つのアプローチが、「コンピテンシー評価」です。

コンピテンシーとは、「高い成果を上げる人に共通して見られる行動特性」のこと。具体的には、「問題解決力」「リーダーシップ」「顧客志向」「チームワーク」といった、成果につながる行動のパターンを指します。

コンピテンシー評価は、「何を達成したか（成果）」だけでなく、「どのように行動したか（プロセス）」を評価の対象にする仕組みです。

私は関西の複数の企業でコンピテンシー評価の導入を支援してきました。その経験を踏まえ、導入の考え方と具体的な進め方をお伝えします。

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コンピテンシー評価の基本的な考え方

「成果」と「行動」の両面を見る

業績評価（成果）とコンピテンシー評価（行動）は、車の両輪のような関係です。成果だけを見ると、「一時的に数字を出す人」は評価されるが、「持続的に成果を出し続ける人」が見えにくくなる。行動だけを見ると、「頑張っているが結果が出ない人」が過大評価される。

両方をバランスよく評価することで、「正しいやり方で、持続的に成果を出す人」を適切に評価できるようになります。

「行動」を評価するということ

コンピテンシー評価で評価するのは、「性格」や「能力」ではなく、「行動」です。ここが重要なポイントです。

• 評価するもの：「部下の意見を積極的に聞いている」「困難な状況でも冷静に判断し、チームを導いている」
• 評価しないもの：「明るい性格である」「頭が良い」

性格や能力は本人の努力では変えにくいが、行動は意識すれば変えられる。だからこそ、行動を評価対象にすることで、「何を変えればいいか」が本人にとって明確になり、成長につながるのです。

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コンピテンシー項目の設計

ステップ① 自社の「ハイパフォーマー」を分析する

コンピテンシー項目は、教科書的に作るのではなく、「自社で実際に高い成果を出している人の行動特性」を分析して導き出すのが理想です。

分析の方法：

• ハイパフォーマー（高い成果を出している社員）5〜10名にインタビューを行い、「どんな行動をしているか」を聞き出す
• ハイパフォーマーとそうでない社員の「行動の違い」を比較する
• 管理職に「高い成果を出す部下の共通点」を聞く

京都のあるメーカー（従業員75名）では、営業部門のハイパフォーマー5名にインタビューを実施しました。「お客様の話を聞く前に、業界の情報を徹底的に調べる」「提案の際に、お客様の経営課題に紐づけて話す」「受注後もフォローを欠かさない」——こうした共通行動が、同社の「営業コンピテンシー」の土台になりました。

ステップ② コンピテンシー項目を定義する

分析結果をもとに、5〜8程度のコンピテンシー項目を定義します。多すぎると運用が複雑になるため、「自社にとって本当に重要なもの」に絞ります。

コンピテンシー項目の例：

1. 顧客志向：お客様の立場に立って考え、期待を超える価値を提供する
2. 問題解決力：問題の本質を見極め、効果的な解決策を立案・実行する
3. チームワーク：チームの目標達成に向けて、周囲と協力し、支援する
4. 主体性：指示を待つのではなく、自ら課題を発見し、行動を起こす
5. 成長意欲：自分のスキルや知識を磨き続け、新しいことに挑戦する
6. リーダーシップ：チームメンバーの力を引き出し、目標に向けて導く

ステップ③ 行動レベルを段階的に定義する

各コンピテンシー項目について、「どの程度できているか」を段階的に定義します。一般的には3〜5段階で設定します。

例：「主体性」の行動レベル

• レベル1：指示された業務を正確にこなす
• レベル2：自分の業務の中で改善点を見つけ、提案する
• レベル3：自部門の課題を自ら発見し、解決策を実行する
• レベル4：部門を超えた課題に自ら取り組み、周囲を巻き込んで解決する
• レベル5：組織全体の方向性に影響を与えるような変革を主導する

この行動レベルを定義することで、「何をすれば評価されるか」「次のレベルに上がるにはどうすればいいか」が明確になります。

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コンピテンシー評価の運用方法

運用ポイント① 「等級」や「役割」に応じた期待レベルを設定する

一般社員に「組織全体の変革を主導する」レベルを求めるのは現実的ではありません。等級や役割に応じて、「この等級ならレベル2以上を期待する」「管理職ならレベル4以上を期待する」という形で期待レベルを設定します。

運用ポイント② 「日常の行動」を記録する

コンピテンシー評価は、評価の時期になってから思い出して評価するのでは、「最近の出来事」に偏りがちです。日常的に部下の行動を記録する習慣をつけることが大切です。

大阪のあるIT企業（従業員55名）では、管理職向けに「行動メモ」のテンプレートを提供しています。日々の業務の中で部下の「良い行動」「改善が必要な行動」を簡単にメモできるもので、評価の際にこのメモを参照することで、公正なコンピテンシー評価が可能になっています。

運用ポイント③ フィードバックと紐づける

コンピテンシー評価の結果は、本人へのフィードバックと育成計画に紐づけます。「顧客志向はレベル3で目標達成。一方、チームワークはレベル2で、改善の余地がある。具体的には、他部門との情報共有を増やす行動を心がけてほしい」——こうした具体的なフィードバックが、行動変容を促します。

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コンピテンシー評価の導入でよくある課題

課題① 「評価者によるブレ」

同じ行動を見ても、評価者によって評価が異なるケースがあります。Aさんは「レベル3」と評価し、Bさんは「レベル2」と評価する。

対策：評価者研修を実施し、「各レベルの具体的な行動例」を共有する。評価者同士で実際のケースを使って評価のすり合わせ（キャリブレーション）を行う。

神戸のあるメーカー（従業員85名）では、コンピテンシー評価の導入初年度に、管理職全員参加の「評価すり合わせ会」を3回実施しました。「この社員のこの行動は、レベル2かレベル3か？」を具体的に議論することで、評価基準の目線合わせができました。

課題② 「抽象的すぎて使えない」

コンピテンシー項目の定義が抽象的だと、「結局何をすればいいかわからない」「どう評価すればいいかわからない」という状態に陥ります。

対策：各レベルに「具体的な行動例」を複数記載する。「このような行動が見られればレベル3」という形で、判断の材料を豊富に提供する。

課題③ 「成果と行動のウェイト」が決まらない

業績評価とコンピテンシー評価の比率をどうするか——これは多くの企業が悩むポイントです。

一般的な目安：

• 営業職：業績70%、コンピテンシー30%
• 管理職：業績50%、コンピテンシー50%
• 間接部門：業績40%、コンピテンシー60%
• 新入社員：業績20%、コンピテンシー80%

ただし、これはあくまで目安であり、自社の事業特性や組織の成熟度に応じて調整する必要があります。

課題④ 「コンピテンシーが形骸化する」

導入当初は意識していても、時間が経つにつれてコンピテンシー評価が形骸化し、「なんとなくの印象」で評価してしまうケースがあります。

対策：半年に一度のキャリブレーション会議を継続する。コンピテンシー項目を1on1の対話テーマに組み込む。コンピテンシーの定義と行動例を年1回見直す。

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関西の企業文化とコンピテンシー評価

「結果がすべて」文化とのバランス

大阪の商売文化には「結果を出してなんぼ」という考え方があります。コンピテンシー評価は、この文化と矛盾するように見えるかもしれません。しかし、「結果を出し続けるために必要な行動」を明確にする——という位置づけであれば、結果重視の文化とも両立します。

「結果だけ見てたら、一発屋は評価できても、安定して結果を出し続ける人は見えへん。どうやって結果を出しているかを見ることで、再現性のある人材がわかる」——大阪のある商社の社長はそう語っています。

「職人気質」とコンピテンシー

京都の製造業には「技術を極める」職人気質があります。コンピテンシーの中に「技術的卓越性」「品質へのこだわり」といった項目を設けることで、職人気質を正式に評価の対象にすることができます。「今まで暗黙的に評価されていたこと」を明文化することで、職人の誇りが正当に認められる仕組みになります。

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コンピテンシー評価は「行動を変える仕組み」

コンピテンシー評価の最大の価値は、「社員の行動を変えること」にあります。「何をすれば評価されるか」が明確になることで、社員は自らの行動を意識的に改善するようになります。

「うちの会社では、こういう行動が大切にされる」——そのメッセージが全社員に浸透することで、組織全体の行動の質が向上し、結果として業績も向上する。これがコンピテンシー評価の本質的な効果です。

関西の企業が、「成果」と「行動」の両面から人材を正当に評価し、育てていく仕組みを構築すること。その実現に向けて、コンピテンシー評価は有力な手段の一つです。完璧な設計を最初から目指す必要はありません。まずは3〜5項目のコンピテンシーを定義し、試行的に運用してみるところから始めてみてください。

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まとめ：コンピテンシー評価導入チェックリスト

• [ ] 自社のハイパフォーマーの行動特性を分析したか
• [ ] コンピテンシー項目を5〜8項目に絞って定義したか
• [ ] 各項目の行動レベル（3〜5段階）を具体的に記述したか
• [ ] 等級・役割に応じた期待レベルを設定したか
• [ ] 業績評価とコンピテンシー評価のウェイトを決めたか
• [ ] 評価者研修（キャリブレーション）を実施したか
• [ ] 日常の行動を記録する仕組みがあるか
• [ ] コンピテンシー評価の結果を本人にフィードバックしているか
• [ ] 評価結果を育成計画に反映しているか
• [ ] 定期的にコンピテンシー項目の見直しを行う計画があるか