評価・等級制度2026-01-27

関西のベンチャー企業が急成長期に人事制度を整える方法

#採用#評価#研修#組織開発#経営参画

急成長期に人事制度が必要になる「3つのサイン」
急成長期の人事制度——「最小限」で「最大の効果」を出す設計思想
急成長期に最低限整えるべき5つの制度
関西のベンチャー企業が陥りやすい3つの落とし穴
急成長を支える人事の「インフラ」としての制度
まとめ：急成長期の人事制度整備チェックリスト

関西のベンチャー企業が急成長期に人事制度を整える方法

「社員が30人を超えたあたりから、組織がぐちゃぐちゃになってきたんです」

大阪・本町のオフィスで、あるSaaS系ベンチャーの代表がそう打ち明けてくれました。創業5年目、社員数は40名。売上は毎年1.5倍のペースで伸びている。事業は好調。でも、組織の中では不満が噴出し始めていた。「評価の基準がわからない」「誰が何を決めているのかわからない」「給与の決め方が不透明」——急成長の代償として、人事制度の不在が深刻な問題になっていました。

関西のベンチャー企業は今、面白いフェーズにあります。大阪のグランフロント周辺やうめきた地区を中心としたスタートアップ集積、京都のディープテック系ベンチャー群、神戸の医療・ヘルスケア系スタートアップ——関西発のベンチャー企業が次々と成長フェーズに入っています。しかし、事業の成長スピードに組織の仕組みづくりが追いつかないという課題は、多くの企業に共通しています。

私はこれまで500社以上の企業で人事に関わってきましたが、ベンチャー企業の急成長期における人事制度の整備は、最もタイミングが重要な仕事の一つだと感じています。早すぎれば柔軟性を失い、遅すぎれば組織が崩壊する。その「ちょうどいいタイミング」と「ちょうどいい制度」をどう見極めるかが、成長を持続させる鍵になります。

この記事では、関西のベンチャー企業が急成長期に人事制度を整えるための考え方と実践について、一緒に考えてみたいと思います。

急成長期に人事制度が必要になる「3つのサイン」

ベンチャー企業にとって、人事制度はできるだけシンプルであるべきです。事業の変化が速い環境で、複雑な制度は足かせになる。しかし、「制度がないこと」が組織の成長を阻害し始めるタイミングがあります。

私の経験上、以下の3つのサインが出始めたら、人事制度の整備に着手するべきです。

サイン① 「社長が全員を見きれなくなった」

創業者が全員の名前、役割、パフォーマンス、モチベーションを把握できているうちは、制度がなくても組織は回ります。しかし、社員が20名を超えるあたりから、創業者の「直感」だけでは全員をマネジメントできなくなります。

大阪・北浜にあるフィンテック系ベンチャー（従業員25名）では、代表が「最近入った社員の名前と顔が一致しないことがある」と言っていました。これは「人数が増えた」というシンプルな事実を超えて、「組織の中に見えない部分が増えた」というシグナルです。見えない部分が増えると、問題が顕在化するまで気づけなくなる。

サイン② 「給与の決め方を聞かれて答えられない」

採用面接で候補者から「御社の給与はどうやって決まるんですか」と聞かれたとき、明確に答えられるかどうか。「代表が決めています」「個別に交渉です」——これは10人の組織なら許容されますが、30人を超えると通用しません。

特に、関西のベンチャー企業は東京の企業と採用で競合することが多い。東京のベンチャーは報酬制度が整っている企業も多く、関西のベンチャーが「うちはまだ制度が……」と言っている間に、優秀な人材を東京に持っていかれるケースを何度も見てきました。

サイン③ 「中途入社者と古参メンバーの間に溝がある」

急成長期には中途採用が増えます。前職の文化やスキルセットが異なるメンバーが一気に増えることで、「創業期を一緒に乗り越えた古参メンバー」と「新しく入ってきた中途メンバー」の間に溝ができやすい。

古参メンバーは「自分たちが苦労して作ってきた会社なのに」という思いがあり、中途メンバーは「前職ではこうだったのに、ここはルールがない」と感じている。この溝は、共通の「ルール」や「基準」がないことから生まれます。

急成長期の人事制度——「最小限」で「最大の効果」を出す設計思想

ベンチャー企業の人事制度設計で最も重要な考え方は、「最小限の制度で最大の効果を出す」ことです。大企業の人事制度をそのまま持ち込んでも機能しません。事業の変化スピードに制度が追いつかないからです。

私がベンチャー企業の人事制度を支援する際に大切にしている原則が3つあります。

原則① 「シンプルに、でもロジカルに」

制度は複雑にすればするほど、運用コストが上がり、変更が難しくなります。しかし、「シンプル」は「いい加減」とは違います。シンプルだけどロジックが通っている——これが理想の状態です。

例えば、等級制度を作るなら、最初は3〜5段階で十分です。各等級に求める役割と能力を明確に定義し、報酬レンジと紐づける。精緻な等級定義書を100ページ作るよりも、1ページのシンプルな定義を全員が理解している方が、組織の健全さにとって価値があります。

原則② 「今の問題を解決し、半年先の成長を見据える」

制度設計の際、「3年後の組織」を想定して精緻な制度を作ろうとする企業がありますが、これは危険です。ベンチャー企業の3年後は誰にも予測できません。大切なのは、「今、組織で起きている問題を解決する」ことと、「半年後の組織規模に耐えられる」ことのバランスです。

原則③ 「制度は、変えることを前提にする」

ベンチャー企業の人事制度は「完成版」ではなく「β版」です。作ったら終わりではなく、運用しながら改善し続ける。だからこそ、最初から複雑にしない。変更しにくい制度は、ベンチャー企業にとってリスクです。

京都・四条烏丸のあるAI系ベンチャー（従業員35名）では、「人事制度はソフトウェアと同じ。リリースして、バグを見つけて、アップデートする」という方針で運用しています。四半期ごとに制度の振り返りを行い、現場からのフィードバックをもとに改善点を洗い出す。この「アジャイルな人事制度運用」が、急成長する組織に対応する鍵になっています。

急成長期に最低限整えるべき5つの制度

では、具体的にどの制度から手をつけるべきか。優先度の高い順に5つ紹介します。

制度① 等級制度（グレード）

全社員を3〜5段階のグレードに分類し、各グレードに求める役割と能力を定義します。これにより、「自分は今どのポジションにいて、次のステップで何が求められるのか」が全員に見えるようになります。

関西のベンチャー企業では、エンジニア、ビジネス、コーポレートの3つの職種ごとに等級を設計するケースが多い。特にエンジニアの等級設計は重要です。大阪・梅田周辺のIT系ベンチャーでは、エンジニアの採用競争が激化しており、「うちでどんなキャリアが描けるか」を明確に示すことが採用の成否を分けます。

あるグランフロント大阪に入居するヘルステック企業（従業員45名）では、エンジニア職を「ジュニア」「ミドル」「シニア」「リード」「プリンシパル」の5段階に設定し、各段階で求める技術力・影響範囲・リーダーシップを明示しました。このシンプルな等級定義が、エンジニアのキャリアパスを見える化し、定着率の改善につながりました。

制度② 報酬制度（給与テーブル）

各等級に報酬レンジを設定します。レンジの幅は、同じ等級内でもパフォーマンスや経験に応じた差をつけられるよう、20〜30%程度の幅を持たせます。

報酬制度を作る際に大切なのは、「市場水準」を意識することです。特に関西のベンチャー企業は、東京のベンチャーとの報酬格差が採用のボトルネックになりやすい。完全に東京水準に合わせる必要はありませんが、「関西の生活コスト」と「市場の報酬水準」を踏まえた上で、自社の報酬ポリシーを明確にしておくことが重要です。

大阪のあるEC系ベンチャー（従業員50名）では、「東京の市場水準の90%」を報酬の基準に設定しています。残りの10%は「関西の生活コストの低さ」と「リモートワークの柔軟性」で補う——このロジックを採用時に説明することで、東京からのUターン・Iターン採用にも成功しています。

制度③ 評価制度（パフォーマンスレビュー）

半期に一度、マネージャーとメンバーが成果と成長を振り返る場を設けます。評価項目は最初はシンプルに。「成果（事業への貢献）」と「行動（バリューの体現）」の2軸で十分です。

評価制度を導入する際に注意すべきは、「評価のための評価」にしないことです。評価の目的は「過去の採点」ではなく、「未来の成長につなげること」。評価面談の時間の半分以上を「次の半期の目標と成長計画」に使うようにすると、評価に対する社員の受け止め方がポジティブになります。

制度④ 意思決定構造（レポートライン）

急成長期に最も混乱しやすいのが、意思決定の構造です。「誰が何を決めるのか」「相談すべき相手は誰か」「承認のフローはどうなっているか」——これが曖昧だと、意思決定のスピードが落ち、ベンチャーの最大の武器である「スピード」を失います。

レポートラインを明確にすることは、マネージャーの育成にもつながります。「あなたがこのチームの意思決定者です」と明確にされることで、マネージャーとしての自覚と責任が生まれます。

神戸のあるロボティクス系ベンチャー（従業員30名）では、組織図を作成し、各ポジションの「意思決定範囲」と「エスカレーション先」を明記したドキュメントを全社に共有しました。これにより、「誰に聞けばいいかわからない」という混乱が大幅に減り、意思決定のスピードが上がったと報告しています。

制度⑤ オンボーディング・プログラム

急成長期は月に何人もの新入社員が入ってきます。そのたびにアドホックなオンボーディングをしていては、品質にバラツキが出ますし、既存メンバーの負担も大きい。

入社後30日間のオンボーディング・プログラムを標準化することで、新入社員の立ち上がりが早くなり、既存メンバーの負担も軽減できます。特に、「会社のバリュー」「事業のビジョン」「チームの目標」を早期に伝えることが、カルチャーフィットの鍵になります。

関西のベンチャー企業が陥りやすい3つの落とし穴

急成長期の人事制度整備で、関西のベンチャー企業が特に陥りやすい落とし穴があります。

落とし穴① 「東京のベンチャーの真似」をしてしまう

東京の有名ベンチャーが導入している人事制度をそのまま持ち込もうとするケースがあります。しかし、東京と関西では、労働市場の状況、人材の流動性、企業文化の特性が異なります。

関西の人材は「長く働きたい」志向が東京より強い傾向があります。東京のベンチャーでは「2〜3年で転職するのが当たり前」という前提で制度を設計しているケースがありますが、関西では「この会社で長くキャリアを築きたい」と考える人材も多い。この違いを踏まえた制度設計が必要です。

落とし穴② 「制度を作ること」がゴールになってしまう

制度を作ること自体に満足し、運用が疎かになるケースです。立派な評価シートを作ったのに、マネージャーが評価の仕方を理解していない。等級制度を導入したのに、昇格の判断基準が曖昧——こうした「制度は立派だが運用が伴わない」状態は、制度がない状態よりも悪い場合があります。なぜなら、「制度があるのに機能していない」ことへの不信感が生まれるからです。

制度を作ったら、必ず「運用マニュアル」と「マネージャー向けの研修」をセットで準備する。これが、制度を「絵に描いた餅」にしないための必須条件です。

落とし穴③ 「全部一度に変えよう」としてしまう

等級制度、報酬制度、評価制度、研修制度——すべてを一度に導入しようとする企業があります。しかし、急成長期の組織に大量の変化を同時に持ち込むと、混乱が増大します。

優先度の高い制度から順番に導入し、一つの制度が安定してから次の制度に取りかかる。このステップバイステップのアプローチが、ベンチャー企業には向いています。

大阪のあるマーケティングテック企業（従業員55名）では、最初の半期で等級制度と報酬制度を導入し、次の半期で評価制度を導入、さらに次の半期でマネージャー研修を実施——という段階的なアプローチを取りました。各段階で現場のフィードバックを収集し、次の段階に反映するサイクルを回すことで、「現場に受け入れられる制度」を構築できたと評価しています。