関西の中小企業が経営者と人事の「対話」を始めるための第一歩

「社長は人事のことなんか興味ないですよ」

関西の中小企業で一人人事を担当している方が、諦めたように言いました。日々の労務管理、採用活動、給与計算に追われる中で、経営者と「人事について深く対話する」機会がない。経営者も「人事は人事担当者に任せてある」というスタンスで、人事課題を経営課題として捉えていない。

しかし、「社長が人事に興味がない」のは、本当にそうでしょうか。

私はこれまで500社以上の企業で人事に関わってきましたが、経験上、「人事に興味がない経営者」は実は少数派です。多くの経営者は、人材や組織に対して深い関心を持っています。ただ、「人事担当者が持ってくる話」が自分の関心と噛み合っていないだけです。

経営者が関心を持っているのは「事業をどう伸ばすか」「組織をどう強くするか」。人事担当者が報告するのは「採用の進捗」「離職者の状況」「制度の運用」。この間にある「翻訳」ができていないことが、対話が生まれない最大の原因です。

この記事では、関西の中小企業が経営者と人事の「対話」を始めるための第一歩について、一緒に考えてみたいと思います。

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なぜ経営者と人事の対話が重要なのか

経営者と人事の対話が重要である理由は、シンプルです。「人事の施策が事業の方向性と合っていなければ、成果につながらない」からです。

経営者が「新規事業を立ち上げたい」と考えているのに、人事が「既存事業の安定運用のための人材」を採用していれば、ミスマッチが起きます。経営者が「営業力を強化したい」と考えているのに、人事が「管理部門の充実」に投資していれば、経営資源の無駄遣いになります。

こうしたズレは、経営者と人事が「事業の方向性」と「人材・組織の方向性」について対話する機会がないことから生じます。

関西の中小企業では、経営者と人事担当者の距離が物理的には近い。同じフロアで働き、毎日顔を合わせる。しかし、「近い」ことと「対話がある」ことは別です。日常的なコミュニケーションは取れていても、「事業と人事の接続」について戦略的な対話が行われているケースは、実はそれほど多くありません。

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対話が生まれない3つの壁

経営者と人事の対話が生まれない背景には、3つの壁があります。

壁① 「言語」の壁

経営者と人事担当者は、違う「言語」を話しています。経営者は「売上」「利益」「市場シェア」「投資回収」——こうした経営の言葉で考えています。一方、人事担当者は「採用充足率」「離職率」「研修実施率」「評価制度の運用」——こうした人事の言葉で報告します。

この「言語の違い」が、対話を成立させにくくしています。人事担当者が「離職率が上がっています」と報告しても、経営者にとっては「それで、事業にどう影響するの？」という問いに答えていない。人事の数字を「経営の言語」に翻訳する力が必要です。

壁② 「優先度」の壁

中小企業の経営者は、多忙です。営業、財務、顧客対応、取引先との交渉——日々の意思決定に追われる中で、「人事について話し合う時間」の優先度が低くなりがちです。

これは経営者の意識が低いのではなく、「人事の話が経営の意思決定にどう関わるのか」が見えていないからです。「今期の採用計画を相談させてください」では優先度が上がりにくい。「来期の事業計画を実現するために必要な人材体制について相談させてください」と言えば、経営者の関心を引きやすくなります。

壁③ 「信頼」の壁

経営者が人事担当者を「経営のパートナー」として信頼しているかどうか。この信頼がなければ、対話は深まりません。

信頼は一朝一夕に築けるものではありません。日常の業務を正確・迅速にこなし、小さな提案を積み重ね、経営数字を理解している姿勢を示す——こうした積み重ねが、「この人と経営の話をしたい」という信頼につながります。

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対話を始めるための5つのステップ

では、具体的にどうやって対話を始めるか。5つのステップを紹介します。

ステップ1：「経営の数字」を自分のものにする

対話の第一歩は、人事担当者が「経営の数字」を理解することです。

売上高、営業利益、人件費率、一人あたり売上高、労働分配率——こうした基本的な経営指標を把握し、「自社の経営がどんな状況にあるか」を理解する。この理解があってはじめて、「人事施策が経営にどう貢献するか」を語れるようになります。

関西の中小企業では、経営数字がオープンにされていないケースもあります。その場合は、経営者に「人事施策の効果を測定するために、主要な経営指標を共有していただけませんか」と依頼することから始める。この依頼自体が、「経営に関心がある人事担当者」としての印象を与えます。

ステップ2：「人事の数字」を経営に翻訳する

人事の数字を、経営にインパクトのある形に翻訳します。

「離職率が15%です」→「年間の離職による採用・教育の再投資コストは約○万円です」

「採用充足率が80%です」→「20%の未充足により、受注可能案件の○%を見送っています」

「残業時間が月平均40時間です」→「残業コストは年間○万円。生産性向上施策で20%削減できれば、年間○万円のコスト削減になります」

この「翻訳」ができることが、経営者との対話の土台になります。

ステップ3：「小さな提案」から始める

最初から「人事制度の全面改革」を提案しても、経営者はついてきません。小さくて実行しやすい提案から始め、成功体験を積み重ねることが重要です。

「退職面談の仕組みを作りたい。離職の本当の理由を把握し、次の改善につなげたい」「採用プロセスの各段階の数字を見える化し、ボトルネックを特定したい」——こうした小さな提案を実行し、成果を報告する。この積み重ねが、「人事の提案には価値がある」という経営者の認識を作ります。

大阪のある機械部品メーカー（従業員約60名）では、人事担当者が最初に提案したのは「採用コストの見える化」でした。求人媒体ごとの費用対効果を一覧にして経営者に報告したところ、「こんなにかかっていたのか」と驚かれ、「もっと教えてほしい」と対話のきっかけが生まれました。

ステップ4：「定期的な場」を設定する

対話を「たまに」ではなく「定期的に」行う場を設定します。月に30分でもいい。「人事レビューミーティング」として、経営者と人事担当者が人材・組織に関する主要指標を確認し、課題と対策を話し合う場を作る。

最初は「報告」が中心になるかもしれません。しかし、データに基づいた報告を続けるうちに、経営者から「こういう人材は採れないか」「この部門の組織をどう思う」といった「対話」が生まれてきます。

京都のある食品卸売業（従業員約90名）では、毎月第一月曜日の朝に30分間の「人事ブリーフィング」を設けています。人事担当者が「今月の採用状況」「離職状況」「注目すべき人事トピック」を3ページのスライドで報告し、残りの時間で経営者と意見交換。この仕組みが、経営と人事の距離を縮める効果を生んでいます。

ステップ5：「事業計画」への参画を目指す

最終的に目指すべきは、人事が事業計画の策定プロセスに参画することです。事業計画が決まってから「では人をどうするか」を考えるのではなく、事業計画を作る段階から「それを実現するための人材体制」を一緒に考える。

これは人事担当者にとって大きなステップですが、ステップ1〜4の積み重ねによって、経営者の信頼を得ていれば、自然と声がかかるようになります。

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関西の経営者との対話のコツ

関西の経営者と対話する際に、心がけておきたいことがあります。

「数字」で話す

関西の経営者は合理的です。感情や理念だけでなく、数字を根拠に話すことで、説得力が増します。「人のために」だけでなく「事業のために」という文脈で人事施策を語ることが、関西の経営者に響きます。

「現場感」を大切にする

関西の中小企業の経営者は、現場に近い位置にいることが多い。「机上の空論」よりも「現場の実感」を大切にします。データだけでなく、現場の声やエピソードを交えて話すことで、経営者の共感を得やすくなります。

「提案」の形で話す

「問題があります」と報告するだけでは、経営者は「で、どうすればいいの」と感じます。問題の報告と同時に、「こうしてはどうでしょうか」という提案を添える。複数の選択肢を示し、経営者に判断を仰ぐ形が、対話を生みやすいスタイルです。

「一人で完璧」を目指さない

すべてを一人で解決しようとしない。「この部分は自分にはわからないので、一緒に考えていただけませんか」と経営者に問いかけることも、対話の一つの形です。経営者は「頼られている」と感じ、人事課題に対する当事者意識が高まります。

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よくある失敗パターン

経営者との対話を始めようとする際に、よく見られる失敗パターンです。

「完璧な提案」を作ろうとして動き出せない

経営者に提案するなら完璧でなければ、と思うあまり、準備に時間をかけすぎて結局提案できないケース。最初は「60%の完成度」でいい。経営者との対話の中で磨いていけばいいのです。

「人事の正論」で押す

「人事の常識ではこうあるべき」という正論を一方的に伝えるケース。経営者には経営者の文脈があります。「御社の事業にとって、この施策がどう役立つか」という文脈で語ることが重要です。

「一度の失敗」で諦める

提案が受け入れられなかったとき、「やっぱり社長は人事に興味がない」と諦めるケース。提案が通らなかった理由を分析し、次の提案に活かす。対話は「一回のイベント」ではなく「継続的なプロセス」です。

「相談」ではなく「報告」になっている

経営者と話す機会を得ても、一方的に報告するだけで終わってしまうケース。対話は「双方向」のコミュニケーション。経営者の意見や考えを引き出す「問いかけ」を意識することが大切です。

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事例：対話から始まった組織変革

ある大阪の専門商社（従業員約70名）での事例を紹介します。

この会社の人事担当者は、入社5年目の一人人事でした。経営者との接点は月に一度の全体会議のみで、人事に関する深い対話はほとんどありませんでした。

転機となったのは、人事担当者が「人件費の分析レポート」を作成し、経営者に提出したことです。レポートには、部門別の人件費率、一人あたり売上高の推移、離職による年間コスト——こうした数字が整理されていました。

経営者はこのレポートに強い関心を示し、「もっと詳しく教えてほしい」と言いました。ここから月に一度の「人事経営ミーティング」が始まり、半年後には事業計画の策定プロセスに人事担当者が参画するようになりました。

1年後、この会社では人事制度の見直し、採用戦略の再構築、管理職研修の導入——人事起点の組織改革が動き始めました。すべては「一枚のレポート」から始まった対話がきっかけでした。

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「対話」が変える関西の中小企業

経営者と人事の対話は、組織を変える最も強力なレバーの一つです。対話がなければ、人事施策は「経営と切り離されたもの」になり、効果を発揮しにくい。対話があれば、人事施策は「経営戦略の実行を支えるもの」になり、事業の成長に直結します。

関西の中小企業には、経営者と人事の物理的な距離の近さという大きなアドバンテージがあります。このアドバンテージを活かし、「経営の言葉で人事を語る」力を身につけること。それが、関西の中小企業の人事担当者が踏み出すべき第一歩です。

一枚のレポートでもいい。一つの小さな提案でもいい。経営者との対話の扉を開く行動を、今日から始めてみませんか。その一歩が、会社を変え、地域を変える力になると、私は信じています。

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