大阪の商社・卸売業における評価制度の再設計アプローチ

「営業成績だけで評価してたら、優秀な人が辞めていくんです」

大阪・本町の商社で人事マネージャーを務める方から、そう相談を受けました。大阪は「商いの街」です。商社・卸売業は大阪の経済を支える中核産業であり、「売ってなんぼ」の文化が根付いています。営業成績で評価する。売上を上げた人を高く処遇する。これは一見、シンプルで公正な評価方法に見えます。

しかし、事業環境が変化する中で、「営業成績=評価」という単純な図式が機能しなくなっている企業が増えています。仕入れ先との関係構築、物流の最適化、新規商材の開拓、後輩の育成——売上数字には直接反映されないが、事業にとって不可欠な貢献をしている社員が、評価制度の中で報われていない。

私はこれまで500社以上の企業で人事に関わってきましたが、大阪の商社・卸売業の評価制度には、「商いの文化」ゆえの強みと課題が共存していると感じています。この記事では、大阪の商社・卸売業における評価制度の再設計について、経営の視点と人事の実践を交えながら考えていきます。

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大阪の商社・卸売業に特有の評価の難しさ

大阪の商社・卸売業の評価には、他の業種や他のエリアとは異なる固有の難しさがあります。

難しさ① 「売上」だけでは測れない貢献

商社・卸売業の営業社員の仕事は、「売る」だけではありません。仕入れ先の開拓と関係維持、在庫リスクの管理、物流の調整、与信管理、クレーム対応——これらの業務は売上に直結しませんが、事業の安定運営に不可欠です。

売上だけで評価すると、「売るのは得意だが、管理がずさんな営業」が高評価を受け、「売上は平均的だが、顧客との長期的な信頼関係を構築し、安定的な取引基盤を作っている営業」が低評価になるという逆転現象が起きます。

難しさ② 「担当エリア・顧客」による有利不利

商社・卸売業では、担当するエリアや顧客によって売上のポテンシャルが大きく異なります。大口顧客を担当する営業は、少ない労力で高い売上を上げられる一方、新規開拓エリアの担当者は、膨大な努力をしても売上が伸びにくい。この構造的な有利不利を評価にどう反映するかは、難しい問題です。

難しさ③ 「チーム」と「個人」の評価の切り分け

大阪の商社には「チームで商売をする」文化があります。先輩が仕入れ先を開拓し、後輩が営業を担当し、事務スタッフが受発注を処理する——この連携プレーの中で、「誰の貢献か」を個人に帰属させることが難しい場面が多々あります。

難しさ④ 「短期」と「長期」の評価軸の不整合

営業成績は短期的に測定しやすい指標です。しかし、新規商材の開拓や新市場の開拓は、成果が出るまでに数年かかることがあります。短期の売上実績だけで評価すると、長期的な種まきをする人がいなくなる——これは商社にとって致命的なリスクです。

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評価制度の再設計——3つの基本方針

大阪の商社・卸売業が評価制度を再設計する際、以下の3つの基本方針を持つことを勧めています。

方針① 「事業貢献」を多面的に定義する

売上だけでなく、「事業貢献」を複数の軸で定義します。

たとえば、以下のような4軸モデルが考えられます。

• 売上・利益への直接貢献（定量）
• 顧客基盤の構築・維持（定量＋定性）
• 業務プロセスの改善・効率化（定性）
• 人材育成・チームへの貢献（定性）

各軸のウェイトは、職種・等級・事業フェーズによって調整します。新規開拓フェーズの部門では「売上」のウェイトを高く、安定運営フェーズの部門では「顧客基盤の維持」のウェイトを高く——こうした調整が、評価の公平感を高めます。

方針② 「過程」も評価に組み込む

「結果だけを見る」評価から、「結果に至るプロセスも見る」評価に切り替えます。

たとえば、新規顧客の開拓数が目標に届かなかった場合でも、「何件のアプローチをし、何件の商談に至り、どんな課題が見つかったか」というプロセスを評価の対象にする。これにより、「結果が出なかった期間」の努力が認められ、長期的な取り組みへのモチベーションが維持されます。

方針③ 「対話」を制度に組み込む

評価は「数字で判定する」だけのものではありません。上司と部下が「今期どんな挑戦をしたか」「来期はどこに力を入れるか」を話し合う対話の場として機能させることで、評価の納得感が高まります。

大阪の商社文化には「腹を割って話す」というコミュニケーションの土壌があります。この文化を評価面談に活かすことで、形式的な評価シートの記入よりも深い対話が生まれます。

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再設計の実践ステップ

評価制度の再設計を、具体的にどう進めるか。5つのステップで解説します。

ステップ1：現状の評価制度の課題を「見える化」する

まず、現在の評価制度がどう機能しているか（あるいは機能していないか）を把握します。評価結果のデータを分析し、部門間・職種間で不公平感がないか、評価と報酬の連動が適切か、離職率との相関はあるか——こうした客観的な分析が、再設計の出発点になります。

同時に、社員へのアンケートやヒアリングで「評価に対する実感」を把握します。「何に不満を感じているか」「どうなれば納得できるか」——現場の声なくして、現場で機能する制度は設計できません。

ステップ2：経営目標と評価指標を接続する

事業計画を参照し、「今期の経営目標を達成するために、社員にどんな行動を求めるか」を明確にします。

「既存顧客の深耕による売上維持」が優先課題なら、既存顧客の取引額維持率や顧客満足度を評価指標に含める。「新規商材の立ち上げ」が優先課題なら、新商材の提案件数や受注件数を指標にする。

大阪のある化学品専門商社（従業員約150名）では、この接続を行った結果、評価指標を従来の「売上額」から「売上総利益」に変更しました。「売上を上げても利益率が低い取引」を繰り返す営業が高評価になる矛盾を解消するためです。指標を変えただけで、営業チームの行動が「量」から「質」にシフトし、結果として全社の利益率が改善しました。

ステップ3：職種・役割ごとの評価基準を設計する

商社・卸売業には多様な職種があります。営業、仕入れ、物流、経理、人事——それぞれの職種で「何が期待される行動か」を具体的に定義します。

ここで重要なのは、「全職種共通の基準」と「職種固有の基準」を分けることです。全職種共通の基準は、会社の理念や行動指針に基づく「姿勢」の評価。職種固有の基準は、それぞれの業務に即した「成果」と「プロセス」の評価。この二層構造が、公平性と実効性を両立させます。

ステップ4：評価者研修を行う

どんなに良い制度を設計しても、評価者が使いこなせなければ意味がありません。評価基準の理解、評価面談の進め方、フィードバックの伝え方——こうしたスキルを管理職に教える研修が不可欠です。

特に大阪の商社では、「営業成績でのし上がってきた叩き上げの管理職」が多く、「部下を評価する」ことへの苦手意識を持っている方が少なくありません。評価者研修は、知識のインプットだけでなく、ロールプレイを通じた実践練習を組み込むことが効果的です。

ステップ5：運用しながら改善する

評価制度は「完成」がありません。導入後に運用し、課題を見つけ、改善を重ねる——このサイクルを回し続けることが重要です。

評価期間ごとに「この評価基準は機能していたか」「評価に納得感があったか」を振り返り、必要に応じて微調整する。大きな変更は組織に混乱を招くため、小さな改善を積み重ねるアプローチが現実的です。

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事例：大阪の食品卸売業の再設計

大阪・中央卸売市場の近くに本社を置くある食品卸売業（従業員約200名）での事例を紹介します。

この会社では長年、営業社員の評価を「売上額のみ」で行っていました。しかし、以下の問題が顕在化していました。

• 大口顧客の担当者が常に高評価で、新規開拓担当者のモチベーションが低下
• 短期的な売上を追うあまり、利益率の低い取引が増加
• ベテラン営業が後輩育成に時間を割かない（育成は評価されないから）
• 事務・物流スタッフの評価基準がなく、不満が蓄積

人事チームが取り組んだのは、以下の3点でした。

まず、評価軸を4つに分化。「売上総利益」「新規顧客開拓」「既存顧客維持率」「チーム貢献（育成・協働）」の4軸で評価する仕組みに変更しました。各軸のウェイトは、役職や担当業務によって異なります。

次に、営業以外の職種の評価基準を整備。物流部門は「納期遵守率」「事故・クレーム件数」「改善提案件数」、経理部門は「請求処理の正確性」「月次決算の完了スピード」「業務効率化の取り組み」——各職種の業務内容に即した具体的な指標を設定しました。

最後に、半期に一度の「評価対話会」を導入。上司と部下の1on1だけでなく、部門内の評価調整会議を設け、評価の基準が部門間でズレないようにする仕組みを作りました。

結果として、導入から1年後の社員アンケートで「評価に納得感がある」の回答率が大幅に改善。特に、営業以外の職種からの肯定的な反応が大きく、離職率の改善にもつながりました。

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よくある失敗パターン

大阪の商社・卸売業の評価制度再設計で、よく見られる失敗パターンです。

「数値化」にこだわりすぎる

すべてを数値指標にしようとするあまり、「数値化できるもの」だけが評価され、「数値化しにくいが重要な貢献」が見過ごされるケース。定性的な評価を「主観的だからダメ」と排除せず、「主観をどう構造化するか」を考えることが大切です。

「コンサルに丸投げ」する

外部コンサルタントに評価制度の設計を丸投げし、自社の文化や事業特性を反映しない「汎用的な制度」が出来上がるケース。外部の知見を活用すること自体は良いのですが、「自社の評価とは何か」という問いを自社で持ち続けることが必要です。

「評価制度を変えれば解決する」と思う

制度を変えても、運用が伴わなければ変わりません。評価者のスキル、経営と評価の接続、日常的なフィードバックの文化——制度以外の要素も含めて、総合的に取り組むことが必要です。

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経営の言葉で評価制度を語る

評価制度の再設計を経営者に提案する際、「社員の納得感を高めるため」だけでは十分ではありません。「評価制度を変えることで、事業にどんなインパクトがあるか」を数字で語ること。

「売上のみ」の評価から「利益」を含む評価に変えれば、営業行動が変わり、利益率が改善する可能性がある。「育成」を評価に組み込めば、ベテランが後輩を育てるようになり、組織全体の営業力が底上げされる。評価制度の再設計は、「人事の都合」ではなく「事業の成長戦略」の一環として位置づけることで、経営者の理解を得やすくなります。

大阪の商社・卸売業には、「商い」を通じて培われた合理性と人情の両面があります。その良さを活かしながら、時代に合った評価の仕組みを作っていくこと。それが、大阪の商社が次の時代も成長し続けるための基盤になるのではないでしょうか。

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